专题：第21届中国国际金融论坛
第21届中国国际金融论坛于2024年12月19日-20日在上海召开。赛伯乐投资集团总裁兼赛伯乐国际董事长王阳出席并演讲。
以下为演讲实录：
王阳：不管是我们在看欧洲、美国还是日本的发展过程中，其中有很多的企业，很大的行业，都是靠并购重组而产生出来的。我们回望美国发展的历史，不论是石油大王、钢铁大王、还是汽车大王等等。在我们读历史时经常看到。在当时是被叫作血腥并购，我们也经常听到说大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。当然不管是血腥并购也好，大鱼吃小鱼也好，都是并购重组必然的需求。而有的时候有些小虾米也是很快乐地被小鱼吃掉，有些小鱼也很快乐被大鱼吃了。
我原来是IBM全球高级副总裁，IBM整个发展历史也是如此，包括思科、GE以及微软。今天所有看到的大公司，在他的发展过程中很大一部分都是靠并购。而往往它的并购是依靠自身一部分并购的基金，同时外面还有一只基金和它配合，不管是Black rock黑岩集团、Fidelity富达资本等等一些大的基金也都是和一家好的上市公司一起来做并购。
在并购过程可能是这家企业要发展的未来方向，看中的一些科技领域、一些好的公司。依靠基金先去孵化它，先把它给投资了，然后往定向，就像我们的定向培养大学生一样，定向地培养成为这个上市公司可以收购的企业
而往往这些客户公司也希望被并购。为什么呢？因为大公司的平台大，有很多的客户，有很多的渠道，但是大公司有大公司的毛病，比如对于研发有一些方向上它转舵比较慢，有时候甚至是矛盾的，而为什么是矛盾的。
柯达就是很好的案例，对数码相机肯定是矛盾的，在这个大公司里胶卷肯定是一个大的业务，给整个母体带来大量的现金，这时候要把自己给杀死这是非常难的事，这是非常非常难的事。所以并购基金可以在母体之外去发展这样的一些优质的小公司、科技公司。当它孵化出来之后，有一定的体量，然后母公司和并购公司一起，对于基金来说也是达到退出，而且这个退出很有把握的退出，特别是今天IPO并不是那么容易拿到路条过程中，这些基金就是很想有一个上市公司，可以一起合作。
我们投了很多很多的企业，这些企业是不是可以通过某种形式上市。这是一个战略的可以说是战略的转移或战略的一个定位，今天在中国市场中非常非常需要我们走这样的一个过程。这并不是说别人没有走过，别人其实已经走过了，而且这是一个自然规律，这是应该走的一个规律。
所以小的企业要自己去成长，自己要开拓市场，要浪费很多时间、精力，而大的企业已经铺开了，这里我给大家讲个故事。
IBM，在我们的收购过程中，IBM一年收购多少家企业？10家，而且都是全球性的大的企业。在收购的过程中并不是我们拍脑袋说这家企业好我们把它收了，不是这样。往往是在我们和客户打交道过程中所了解到的。我们的客户会说这家企业他们的软件、硬件很好，跟你们很匹配，我们看到你的portfolio当中往往有一个gap，有一个空档，而恰恰好这家企业产品刚好可以弥补你的空档，他们的产品我们用了以后也觉得很好，但是我们作为世界上最大的银行、最大的电信公司，不能身家性命放在这家小公司，因为万一它（公司）垮了，从而导致整套系统不能工作。所以我们的客户说建议你们（IBM）把它收了，因为我们相信IBM，至少出了问题你们可兜底，所以往往我们的收购是这样，这是由市场需求来决定我们去做这个事。
刚开始的时候大公司可能不愿意，觉得我们自己有这么强大的研发团队，每年有这么大的研发投入，难道这个玩意儿我们就做不出来吗？我来帮你（客户）做一套，你别用它的，我帮你做一套，但是往往是做不出来。这就是我前面所说的大公司的一些毛病，这给这些小公司留下了很多一些机会。
这些收并购不是由衷地想要去收并购，特别是大公司，而是市场的需求。这些小公司有些当然也会说我不想被收购，我要自己独立上市，我自己要拼出来的。但是，做着做着觉得很艰难，做着做着觉得有一个大公司作为一个大树下可以乘凉做事业可以更容易一些。因为大公司也有着很多的竞争对手，并不是市场中的唯一选择。也许你（大公司）是行业中的第一，但是行业中也有第二名，第三名，你（大公司）也很害怕会被后来者追上。而和这些小公司所有的portfolio加在一起，可以很好互补，才可以缓解后顾之忧。
思科曾经要收购一家企业，当时那家企业不愿意被收购，觉得自己很牛，说思科你这个别来收购我。但是毕竟别人公司大，思科会说我们准备在这个市场当中研发同样产品，而这个消息一旦发布出去，就没人会去买它（小公司）的产品，因为大家都会觉得思科有同类产品要发布了而去等思科的产品去了。但是其实这个产品还没有做出来，我（王阳博士）知道它没做出来，它（思科）一说，这家公司就倒霉了，小公司倒霉了。所以很多东西是没办法的，必须结合在一起才把这个事做成。
我们看到，不管生命科学还是人工智能（领域）。在刚刚吃饭的时候，有人问我王总你看好哪些方向？数字经济、生命科学这两个方向都大有可为，收并购、融资，这些事举例，大量这样的公司，已经上市了的公司，它其实已经成为这个行业的平台，从而收并购进去一些新的优质公司，这样你的技术、所有的客户、所有的渠道一下子就都有了，你这个做事的成功概率相当相当高。
但是我要说一句反话，merge and acquisition，只是走出第一步，真正的成功是after acquisition，After acquisition这是相当重要的，因为两家公司，文化不同、理念不同、产品不同，研发团队不同、客户不同、渠道不同、定价不同，所有东西都是不同，就像身体有一样异物进来肯定要排异的，怎么样在收购之前做好这些功课，并购基金是很重要很重要，哪怕什么东西都吻合，但是如果创始人（企业）文化和原先平台大公司互相之间有矛盾的，千万不要收购。这笔钱基本上是白费的，因为人都跑完了。就留一些专利在那里，留一些产品在那里，哪怕你去说原来的客户把它收购过来也没用，因为他们会跟着跑掉。到了最后你只收购了一个空壳，这个非常要注意。这个过程是相当相当重要的。这里面有一整套的流程，一整套怎么转化，由谁来当老大，这是一个很大的问题，原来在IBM这就是一个很大的矛盾。
我们有一个部门和外面有一个产品互相之间竞争的，老是打来打去，在没有收购那家公司之前，那家公司的每个人的办公设备上面都是写着就是打败IBM，天天喊口号打败IBM，就这个产品，后来被IBM收购了，问题是心里很难转过来，本来是我敌人，现在是我老板，我听你还是不听你。后来IBM出了一条政策，被收购企业老大当这个部门老大，因为你是打不过别人才收购别人，所以他作为部门的领导，才把这个收购（心）的成功概率提高，不然那些人口是心非，被收购完以后他说我做两年三年的监牢，因为有竞业协议，所以就在那里做一段时间，做完两年赶紧跑，钱拿到了，再做一家公司和你来作对。
不要看现在融资、并购、重组是一个潮流，但要做成而且有效果，达到这个效果，使得上市公司做实而且对我们市场有很好的服务，那是有很多讲究的。
由于时间关系所以我举两个例子，先举一个例子，是IBM个人电脑卖给联想的，联想从而一举成为全球NO.1的个人电脑公司。我回忆一下这个背景。
当时，IBM的一年销售额是多少？1000亿美金，而这个部门PC部门销售额是十分之一，100亿美金，而那一年，联想的销售额是多少？是10亿美金，这是个做到蛇吞大象成功的典范。对于IBM这个比它（联想）大10倍的部门，要把它给消化掉，而且能够成功转变成联想的一个竞争实力，后面做了大量的工作。
这个工作不是一点两点，我跟大家讲，杨文庆当时是柳传志让他做这件事，之后让他负责。我碰到杨文庆当时杨文跟我说：你IBM的文化太强，我很难消化，我很难很难消化。上飞机的时候，你们IBM的高管是向左拐，我向右拐，左拐是商务舱、头等舱，我是经济舱，而我是他老板，这种心理很不平衡。
第二是我在开会的时候，我开会布置的任务总是有人挑战我，说为什么这么做。说我在联想开会的时候哪有这样的情况，我只要说一没人敢说二，你这个文化太强。我告诉他说国际并购一定要考虑到这不是IBM的文化太强，而是一个东方和西方文化当中的差距。
所以我们今天说出海，很多说出海，马上就说我们可以看到有一些公司马上可以并购。但是在并购的过程中，一定要注意东方和西方文化当中的差别，这个差别你只要理解了，你做什么事都会非常顺。
其实东西方差异是什么？你布置的任务，他是希望了解你为什么做这件事，原因是什么，决策过程是什么，逻辑在什么地方，而不是在挑战你，他问的这些问题不是对你权威挑战，而是希望理解，希望你告诉他到底是为什么做这件事，当他在理解了过后就会认认真真做，而不是说我不管怎么样，只要老板讲的我做就行了。在这上面我们还是有很多的区别的。我不用说在政治上还有很多别的区别。
这个里面有很多东西，还有包括IBM是一个高端品牌，联想当时走低端品牌。品牌之间，到底用户认为你是高端还是低端，是为了价格还是为了品质。这里面有很多很多值得思考的东西，并不是国家鼓励收并购，我们就去撒钱，你利润多少都给我装进来，装进来我们就肯定是赚钱的，就这个意思。赚钱不赚钱，是看最终你能不能把母公司和新进来的东西融为一体，这才是最重要的。不然的话股价在当时可能是涨涨，但是最后还是要掉下去的，而且你这个钱还是白花了。
第二个案例，是关于重组并购的。我刚从福耀集团过来，曹德旺，他当时也是出海，在俄亥俄收购通用工厂，非常重要，这是一个起点。福耀收购一家通用工厂也会带来很多的包袱，这个包袱你怎么消化，这非常重要。而现在就是因为福耀集团在美国设工厂，设工厂并不是因为特朗普说什么，要加关税了，可不是这么回事，原来决策是因为美国的汽车工业在那块地方需要供应商在那里，这样可以比较容易地达成他的供应链，就可以很快地提供汽车玻璃，所以在那边设厂第一战略因为这个原因，不是因为关税。如果是关税缘故，哪天谁拍了脑袋说墨西哥也要涨多少，那你在墨西哥弄的厂马上有问题了，对不对？而是说我们通过这个供应链，全球供应链整合过程中我们应该放在什么位置上。现在福耀是占全球的33%汽车玻璃，中国的75%，拥有这么大的市场份额。
今年，我刚了解到，今年他的利润是全球所有汽车玻璃产业的55%，这是我们应该骄傲的，华人的企业。我们经常在讲苹果，它占了智能手机百分之多少，别人都为它打工，而其他智能手机都亏损，现在我们也有自己的榜样，福耀，做得好的地方非常非常多，不一一列举，今天不是这个主题。
今天主要讲当你收并购时一定要注意环境，为什么收并购，收并购过程中面临很多挑战。第一是工会，美国工会其实是把美国制造业毁掉的第一原因，其实你别说，你说没有劳动力便宜的地方吗？美国有很多劳动力便宜的地方，美国副总统会跟你说美国有很多劳动力便宜的地方，地皮便宜，店便宜，能源便宜，运输也很便宜，但是，由于工会的存在所以导致了美国工人随时可以罢工，随时要求你加工资，而你要让他加班比登天还难，你要怎么才能处理这些事呢？
我们在海外，整个赛伯乐体系在国际上、在国内都有美元基金，人民币基金，我们投了很多企业，看了很多公司，我本人是IBM全球高级副总裁，见证了这么多世界500强公司，里面很多因素导致为什么这个企业能成功、不能成功。如果你收购一家企业时，伤了很多元气来做这件事，这件事做不好也会把整个公司拖垮，变成无底洞。你们需要有经验有实力的投资公司、咨询公司和你们一起做融资、并购、重组，这是一门学问非常重要，像两家人走在一起，是marriage。在marriage之前有没有拉手谈恋爱，三观是不是合适，结婚之后有了新的（孩子）产品，是不是大家一起在呵护，所有的这些东西结合，也就是一个journey，非常长的journey。走得好的家庭便是不断往上走，收并购一个再收并购一个，思科是一个典范，GE是一个典范，微软也是典范，在这上面多次收并购。
我们走到这个时刻，走到时代，希望中国企业也能走出漂亮的marriage。谢谢大家！
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